中原百货行当前进报告新浦京www81707con:,探究商业土地资金财产花费现象的新思路

原标题:传统百货如何玩转「新零售」?

【导读】《2016-17年中国百货行业发展报告》由中国百货商业协会和香港冯氏集团利丰研究中心共同撰写,2017年3月在北京举行的“第十五届中国百货业高峰论坛”发布。香港冯氏集团利丰研究中心根据本报告撰写制作英文报告,并同期发布。

服务于百货业态10多年,今天发表一些个人对百货业态的看法:百货业可以细分为:精品百货、流行百货、折扣百货、品类百货、物流百货,都市百货、时尚百货;百货公司将以四种类型发展;分别为豪华型,地区型,利基型,大众型。中国百货业现状有几大特征:主流特征:潮流时尚化、服务专业化、商品品牌化,实现商品品牌的“概念化”与“抽象化”、经营多元化、连锁规模化、主题化、特色化、购物中心化、连锁化、主导化、精准化、跨界化、服务化、娱乐化;百货类业态趋于成熟;中国百货业发展已经进入“后”成熟阶段,奢侈品销售成为百货追逐目标,区域性公司经营业绩好于全国性公司,连锁百货的扩张较难,买断经营不适合国内市场,外资百货进入的力度大大低于超市,区域龙头百货企业由区域为王开始异地扩张。

商业地产进入“存量时代”后,差异化竞争的秘密武器是什么?

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点对点品牌咨询机构联合创始人张秋林老师认为:当前百货业态的竞争格局为:全国连锁百货:加密布点,并进入新区域;区域百货龙头:继续省内扩张,或省外扩张;连锁超市公司:尝试百货经营;商业地产公司:全国遍地开花;电子商务公司:淘宝商城冲击大。网络购物不能代替商店购物;未来零售百货业的竞争:第一是供应链竞争;第二是科技竞争;第三才是促销手段竞争。零售百货业盈利模式转型加速:大型百货经营内容向购物中心靠拢;中型百货经营内容主题百货靠拢;小型百货经营内容向专卖店靠拢。

作为阿里新零售“百货业态”试验场的银泰百货就给出了很好的答案。6月18日,在杭州城西银泰城就出现了一种基于家居新零售的全新消费场景,让休息坐过的沙发也能“一键下单”购买回家。据了解,这是城西银泰城与国内首家互联网家居分享直购平台“我在家”合作的全新商业空间,双方将以商场的休憩区为依托,一方面利用与场景相契合的中高端家具来提升用户在逛街、购物时的感官体验;另一方面通过日常生活场景中的真实家居体验,开创一种“所用既所购”的家居购买新方式。

对传统实体零售来说,时尚的商场,丰富的商品,周到的服务,舒适的环境,就能给予顾客良好的消费体验。但在网络化的今天,人们只需点点鼠标、敲敲键盘就能完成购物。

报告目录

中国百货业现有的经营模式有:高档百货商店与奢侈品品牌的合作方式可采取纯联营、大保底、小保底、纯租赁、自营、托管等方式,实行“品牌联营”合作制,寻找双方利益的最佳平衡点。百货连锁的方式有品牌输出模式、自建分店模式、收购和合并模式:价值创造:品牌创造价值、服务创造价值、现代信用创造价值、企业社会责任创造价值、安全创造价值、商业模式创造价值、商业文化创造价值、人力资本创造价值;主要经济指标、盈利能力分析、偿债能力分析、运营能力分析、成长能力分析;百货零售行业的盈利模式的核心竞争力.提升人均消费量、单品价格、人流量的深层次分析‘经营能力和扩张能力;提升扣点率是重中之重;组织规模、商品销售规模、市场份额、毛利率水平、利润、连锁化水平、商品销售增长速度、业态实力和业态发展方式、经营模式、以大店发展为主导。

“我在家”CEO赵启明表示,“我们通过共享空间的这种方式,把商场的公共空间与家居购买场景相叠加,既解决了纯线下家居门店的高额成本,也为银泰打造了契合品牌定位的优质商业环境。更重要的是,我们让商场内原本为用户提供休息的区域,在不降低用户体验的情况下也参与到零售当中,产出更多的空间价值。”这样一来,不仅提升了商业地产的空间坪效,也为零售创造出更多新的消费场景。

单一、体验雷同的购物场景对消费者来说,日渐缺乏吸引力。

第一部分 ─ 百货行业运行总体情况

中国百货业存在的问题与挑战:实行多年的连营模式,过度依靠保底倒扣的赢利模式,目前的连锁模式存在的问题趋于严重,将影响中国百货店的健康发展。零供矛盾突出,客大欺店,店大欺客问题趋势于严重。百货店功能异化,放弃对商品所有权、价格定价权利,而改变为为品牌供应商的服务功能。引导消费、创新消费力弱化。以由直接为顾客服务,变为间接为顾客服务,由主要为顾客提供商品消费服务,变化为提供其他附加服务。自身人材培养的功能丢失。自身品牌形象难以提高,品牌竞争力难以提升。百货店经营的好坏,不是取决于百货店自身品牌的竞争力,而是取决于进店品牌商品的竞争力。大型百货店高端化的趋势日趋势明显,依靠高端国际品牌商品的支撑。高端国际品牌商品资源有限,品牌供应商地位优势日趋增强、进店条件不断提高的情况下,中国未来百货店发展应该突破高端品牌商品资源不足的瓶颈。增长主要依靠少数商品的拉动,同质化现象严重,新店开设缺乏规划的约束,扎堆设店,竞争激烈,百货店面临网络购物的挑战,百货店所需要的优良地理位置资源日趋稀缺,百货店面临人工、物业成本上升,人才短缺等等从多的压力和挑战。

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变革无处不在的今天,处在风起云涌的传统零售市场,百货的未来该何去何从?

一、行业整体经营情况

服装培训张秋林老师认为中国百货业的未来出路:商品的结构要合理化,要避免商品同质化的问题;传统百货店要形成自己的特色:情感体验,“休闲购物”、“娱乐购物”等概念;传统百货店要提升自己的购物环境;关注周边环境,在与商圈其他综合业态的互补合作中,显现百货店的差异化个性;关注经营环境变化;当下百货店多为“1+N”模式;让商品实现价值回归—自营百货与主题百货的兴起;供应链与资金链、规模化道路、信息化之路;不打价格战,经营好顾客才是关键,关注品牌向关注顾客转变;以CRM为核心的营运体系的升级;让营销为顾客创造价值—-精确营销理念实施的技术背景;塑造百货店品牌,变“商品营销”为“通路营销”。练好“内功”,重视对百货店内部环境的细心营造与精细管理;关注与经营效益有关的销售额、分类销售额/占比、客流量、客流动线、坪效、扣点、提袋率、毛利率、客单价、平均单价、人效、流失率、库销比、售罄率等直接反映效益的关键指标。激烈竞争将会对零售百货业经营管理人员的经营能力提出更高的要求。后金融危机时代,百货零售行业从经营观念、经营方式、商品定位、经营规模、业态延伸、组织形式、自身形态、赢利模式等方面即将发生革命性变化。物联网,节能改造、智能控制、基于SCM和VMI的产销联盟;市场定位差异化:越来越重视目标顾客,中产阶层将重新定义中国消费市场;个性化:一是炫耀性消费,二是自我满足型消费,改善服务设施,
优化服务环境;完善服务内容,满足顾客需求;提高服务质量做好员工的基础培训工作;差异化:商品的选择,个性化的服务,加强与多种业态的融合,加快与其他产业的融合,求新求变求多元。

让商场不只是“包租婆”,重新定义商业地产的空间边界

在“新零售”带来大变革的面前,线下零售企业应改变原零售逻辑,以“娱乐、互动、体验”为主诉求,连接更多跨界元素,给予消费者人性化关怀,丰富多元化的体验,形成新的商业空间和氛围。

二、百货业仍面临多重压力

中国百货业的未来趋势:环保节能、绿色营销、实现可持续发展成为大型商业新兴主题;价值链的发展趋势:百货业价值链的向上延伸;差异化价值链的横向整合;百货店线上业务将持续扩展,新的电子营销方式应用将不断增加;发挥网店和实体店相结合的优势。短期趋势:百货销售名义增速保持较快增长,但实际增速明显放缓。高档百货购物中心化,百货商场面积成倍扩大;经营业态丰富,加强对企业品牌形象、企业品牌竞争力的提高,提高企业品牌溢价能力。全国性百货公司可能会在5年后出现;联营为主的百货将在5年内出现;创立自有品牌10年后出现。当百货公司极为强大时自有品牌才有生存空间。各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显,尤其是购物中心业态发展将明显加快。自营模式将成为未来发展趋势。转变经营模式,逐步提高自营比重。中国百货行业几大巨头中,百联、王府井,银泰,金鹰等已经开始自营探索;行业并购重组加快,各大百货零售集团连锁扩张加速,并购、重组步伐加快。零售百货业对资本运作更加重视,金融资本、工业资本开始进入商业领域。长期趋势:沿海一线城市百货业处于成熟阶段,中西部、二线城市百货业仍处快速发展阶段。三、四线城市消费潜力大,城镇化进程的加快,为百货业提供了一个巨大的市场,百货店布局要与实地情况相结合;商业地产发展加快,与百货业态的结合步伐加快。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发,这些项目都需要招百货店进驻,与百货业态紧密结合在一起。

银泰作为国内百货业的“巨鳄”,自私有化后,一直是阿里“新零售”战略重要的“自留地”和“试验田”,担负着阿里线上线下零售百货转型升级的使命。

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三、转型探索更加稳健务实

以上是点对点品牌咨询管理机构联合创始人张秋林老师对百货业的解读,仅代表个人观点,欢迎大家进行指正和交流。

“旧城改造”是银泰CEO陈晓东对于银泰改革的新说法,“除了基础设施,要改的还有与顾客的互动方式。”而此次银泰与“我在家”合作,就将新型的家居购买方式带到了杭州。

精准定位

四、多业态发展成为主流

在杭州城西银泰城的几个休憩区中,大量造型别致,色彩鲜艳的家居布置,现代简约的设计风格,搭配商场温馨明亮的暖光灯线,既营造出一种俏皮的童趣感,也散发着家庭的温馨。西西弗书店前,洒落在门前的“叶子”沙发,搭配形似小树的书架,让过往的顾客有地方看书、歇息,形成了一道文艺的风景线。行人在深度体验后,如果对这些高品质的家居产品感兴趣,可以扫描每件产品上摆放着的“我在家”二维码。扫描后就可以了解到家具的材质、价格、产地等信息,并通过“我在家”App一键下单,真正实现沉浸式的家居消费体验。

目前百货店存在的最大问题是对目标消费者的定位不准,没有明确的顾客细分体系,导致严重的顾客流失。

五、供应链谋求深度合作

在商业地产里的空间合作,被“我在家”称为“B端生活家”,以区别“我在家”所独创的个人“生活家”模式(“生活家”:是指在“我在家”平台上完成消费的老用户自愿选择成为“生活家”,在空闲时间开放个人空间,供平台上的新用户上门,实地体验家居的真实使用情况)。

目前线下的诸多零售业态都是从百货店分离出来的,但在这个分离的过程中,百货店并没有发生根本性的变化,还是延续以往的综合化经营模式。

六、积极变革组织管理

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在这智能营销、大数据分析为王的时代,百货店需结合自身的实际情况,依据系统、科学的市场数据,重新找准自己的定位。精准聚焦目标消费者及消费需求,为后期扩展和营销推广提供充分准备。

第二部分 ─ 百货行业运行特征及新动态

据赵启明透露,无论是“B端生活家”还是个人“生活家”,只要成交“生活家”就可以获得成交额5%的奖励。

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一、加强线上线下全渠道发展

谈及与银泰的合作,赵启明表示:“商业空间的好处就是没有门槛,像商场休憩区这样的空间,不用预约也可以24小时接待客户来体验。原本去逛街、看书、吃饭、看电影的客人就变成了家居的潜在消费者”。确实,与普通家庭场景相比,商业空间本身所带的自有流量及不高的获客门槛为家居电商带来了新的前景与机遇。

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二、与电商联手,布局 “新零售”

而对于银泰这种商业地产来讲,原本单一的商业空间被挖掘出更大的价值。通过跨业态的空间合作,衍生出新的消费场景,不仅可以为消费者提供更高品质体验,也能为商场带来新的引客渠道和多元盈利模式。这给商场在未来商业模式上的创新提供了更多想象空间。

颜值即正义

三、打造独特个性,升级商品、服务和体验

线上线下一体化融合,推动传统产业结构升级

新一代消费群体是地道的“视觉动物”,对带有设计感或装饰新颖的事物充满好奇心。“颜值即正义”,是吸引消费的主要关键。

四、加快转变经营模式

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随着消费渠道的多样化,百货比购物中心更需要场景化的设计。如用多元化、主题化、潮流化、个性化的场景替代以往乏味呆板的空间设置,连接更多跨界元素,给予消费者人性化关怀,创造多元化体验,形成新的商业空间和氛围。

推进自采自营、自有品牌模式开发

随着移动互联网的兴起,商业地产正加速转型。购物中心早已不再是单纯买卖商品及服务的场所,更是消费者聚会用餐、休闲娱乐、亲子互动、体验各种新生事物的“第三生活空间”。而电商平台也因在线上缺乏商品的真实体验,逐渐将体验环节转移至线下,这就催生了城西银泰城与“我在家”这样基于空间共享开展的跨业态合作。

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大力推行买手制甚至自设买手店,为顾客搜集全球精品

中原百货行当前进报告新浦京www81707con:,探究商业土地资金财产花费现象的新思路。但跨界融合,强调的是协同效应和相互作用,不仅要“跨”,更要“融”,在融合中改变产业结构,影响产业布局,推动产业升级,甚至内生出新的需求、新的业务和新的市场格局。

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深耕国内外供应链,与品牌深度合作

在赵启明看来,城西银泰城所提供的空间,与家居销售有深度的契合。除了能带来流量,商场的休憩空间里还能让顾客体验到家居产品在长时间使用之后的真实感受,这种深层、真实的感受不仅是单纯电商平台无法提供的,也是传统卖场无法带来的。

业态多元化发展

积极拓展业态多元化及涉足其他商业领域

更为重要的是,这些家居产品虽然定位在中高端,但因为没有门店、人员、渠道商等高额附加成本,价格只有卖场里同样产品的一半,对于有家具购买需求的消费者和传统家居产业而言,这个冲击无疑是巨大的。

百货业态最早都以品牌购物为主,极少配置体验性业态。

引进 “快闪店” 模式

银泰CEO陈晓东曾对媒体表示,“现在依然是-1到0的过程,回归到零售本质。新零售正带来从人找货到货找人的变化,更加注重货和人之间的匹配效率。‘好东西不贵’只是新零售的基础阶段。好东西是初选,‘不贵’是价格体系。先把好东西给呈现到顾客面前,不贵是与他的渠道相比较,今后在互联网对所有零售元素进行重构以后,这两件事会做得更有效率。”

随着生活水平的不断提高,越来越多的消费者都愿意将时间花费在餐饮与休闲娱乐方面。对此,我们应根据消费者动向,推出一个适合不同人群消费的空间,满足不同的需求场景。在想方设法增加消费者滞留时间的同时,也要降低购物业态的占比率,增加更多多元化业态。

五、跨界融合模式创新,并购、抱团結盟不断增加

业内人士认为,在移动互联网时代,零售业的游戏规则正发生更迭,竞争将更加激烈。而“我在家”与银泰通过空间共享,不仅将人与人、人与货、货与场、线上与线下连接在一起,提升了零售过程中的连接效率,也通过联合商业空间创造新的消费场景。未来,这种跨界融合或将成为传统行业发展的趋势和逆袭的标签。

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六、外资百货再度发力中国市场

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第三部分 ─ 启示与总结

消费注重品质

一、全面转型升级,迈向“新零售”

消费升级带有多元化趋势,使消费者对高品质的商品消费倾向越来越强,并且这一趋势基本上呈现正向叠加

二、坚守零售本质,推动主营业务回归,提质增效尤为重要

在消费升级大潮的推动下,消费已经不仅仅是满足基本的生活需要,而是开始追求吃穿用的品质,价格不再是消费时考虑的最重要的因素。新生代的消费理念在变,追求在变。因此,百货应抓住用户的消费需求,提高对品牌的研发和创新,推出更多创新型品牌和高品质产品。

三、百货业的未来发展逐渐明确:业绩进一步分化,优胜劣汰

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(商业地产人脉圈 )资源资讯共享,促进业界交流

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报告全文

消费者画像

2016-17年中国百货行业发展报告

随着城市多商圈的发展,占据核心商位的百货辐射能力逐渐下降。中产阶级大规模崛起,消费者的口味变得多元化。

2016年是中国百货零售业进入又一轮新旧交替的开启之年。虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势,新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依
旧严峻,关店潮持续,百货业态仍普遍面临压力,消费者消费行为的转变也给
实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道,走向全渠
道的整合与变革; 从以往纯百货的经营模式,走向稳健务实的转型升级,并进入
转型深水区。

在消费多样化的今天,百货商业应掌握目标区域内消费者的人口属性、消费行为、行动轨迹、行为偏好。通过这些数据,对顾客数据进行归类和聚焦,准确识别和划分目标顾客群,为目标顾客进行更精准的服务推荐,达到供需精准化,提升消费者体验感。

在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野,寻求新的商业模
式成为行业共识。随着“新零售” 时代的来临,中国百货业的转型创新势如破 竹,
新一轮的淘汰、调整和重组已经启动。新的市场格局正在形成,百货业进
入升级换代的新时代。百货企业应把握“新零售”带来的机遇,破局创新,探
索出属于自己企业的新路径。(商业地产人脉圈)

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《2016-17年中国百货行业发展报告》综合了行业宏观数据,并通过对85家中国
典型百货企业的报表分析和访谈,就中国百货业的整体经营和运行情况进行分
析,以及对64家百货企业进行问卷调查,探讨中国百货行业转型道路上的发展
方向。在此,我们向给予本报告全面支持的各家企业,向参加本报告编写的专
家、业内人士表示衷心的感谢!

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线上线下融合

第一部分:百货行业运行总体情况

不可否认,百货开展线上购物是顺应新零售发展的必然选择。在此趋势下,这不仅将购买方式从线下引至线上,更是针对消费者购物体验的延伸与深化

一、行业整体经营情况

新零售时代,线上线下资源整合才是未来趋势,百货线下帮助用户更直观的了解产品,提升其整体消费体验;线上不受各种环境限制,种类丰富,信息展示详尽。线上线下构成完整的客户口碑分享体系,满足用户随时购物,迅速拿到下单商品的迫切愿望,给用户更多自由权和选择权。

中国百货商业协会采集汇总了部分(85家)会员单位的销售统计数据,对2016年行业情况作了初步的统计
分析。统计样本中的85家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业,年销售额规模在亿元以上的企
业(集团)占89.41%,超过10亿元的占61.18%,超过100亿元的占16.47%。从销售额占比看,样本中52
家超10亿元企业(集团)的市场规模占样本整体销售额的98.55%,14家超100亿元企业的市场规模占整体
规模的79.31%。这些企业的经营状况可以基本反映年度行业运行实际情况,该项统计具有行业典型代表性(见表1-1)。

在这“互联网+”时代,商业地产也在互联网模式中不断探索和创新。百货商场想要生存就必须颠覆旧模式,给予项目新鲜血液,吸引更多的客群和品牌,寻求更好的出路。

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2016年中国百货商业协会85家会员企业年度经营统计数据显示,百货店销售总额6566.90亿元,比2015年
的6227.61亿元增长了5.45%;利润总额为40.04亿元,比2015年的35.75亿元增长12.00%;主营业务利润
为154亿元,比2015年的155亿元下降0.69%。年末资产总额达到1504.27亿元,同比增长25.62%。2016
年会员企业经营面积有所增加,为1514万平方米,同比增长1.76%。从业人员平均数为20万人,比2015年
的21.万人减少了5.06%(见表1-2)。

技术和消费的变化驱动商业地产行业走向“拐点”,新零售的商业发展逻辑将已经逐渐成为商业地产运营发展的一大趋势。要求实体商业运营者学会数字化的运营思维,运用理性化的工具解决人、货、场三者之间的问题。

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商业地产只有不断自我颠覆,才能不被变幻莫测的暗流冲垮;只有主动适应市场、创新经营方式、丰富经营业态、不断挖掘优势,才能赢得发展良机。

样本分析发现,2016年销售额同比增幅超过20%的企业有5家;增速大于10%的企业达12家;2016年仅有44.7%的企业销售额同比增长;销售额同比减少的企业将近一半,达到了55.3%,其中降幅超过10%的企业
有15家,占到了整个样本企业的近1/4(见表1-3)。

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二、百货业仍面临多重压力

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从零售市场竞争环境来看,电商冲击对百货店的蚕食仍未停止;购物中心的分流越来越重,对百货店的人气“截流”依在延续。此前,购物中心主要涌现于一二线城市,百货店关店也主要出现于一二线城市,但在“渠道
下沉”策略之下,三四线城市成为购物中心主场,而三四线城市的市场承载力更弱,百货店抗冲击能力不强,开始同样面临客流减少、销售下降的困境,闭店潮仍在延续。与2015年关闭31家百货店相比,2016年关店数
量有所增加,如太平洋百货关闭2家门店,英国老牌百货玛莎关闭10家门店,关店主要集中在一、二线城市,并且出现向三、四线城市扩散的趋势,关店主要分为收缩型、调整型、整合型三种情况。

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三、转型探索更加稳健务实

实体零售转型趋势日渐明朗,企业开始重新追求商品力、服务力、供应链能量及平台价值等零售本质的回归,契合新的消费潮流、客群匹配,致力于内部效率的提升。随着转型升级进入深水区、攻坚期,转型创新更加理性和成熟。面对扑面而来的消费新潮流,商业新模式,零售新技术,众多零售企业不再生硬照搬复制,不强求一蹴而就,而是立足自身的市场环境,聚焦自己的目标客群,客观判断,理性选择,利用独特的资源禀赋,找到稳健务实的切入点,进行具体环节的落地实施,走出各具特色的转型之路。

四、多业态发展成为主流

百货零售企业通过多业态发展深化区位优势,提升企业竞争实力和水平,通过高频业态和低频业态,高渗透
率业态和低渗透率业态的相互协同,实现业态互补。长久以来以商品销售为主的商业模式正在转变,百货业
正在积极打造丰富多彩的生活方式体验场所,体验性消费不断推向极致,极大改变着传统零售基因,社交属
性和主题概念的植入,为消费者带来多元化的消费体验。茂业、物美、步步高等区域龙头,或通过行业内的
资本渗透、择机收购,或跨界开拓新消费领域,做深做强区域市场,提高品牌的区域渗透力,实现区域深耕
的整合优化。

五、供应链谋求深度合作

随着零售变革的全面展开,特别是全渠道转型升级的深入,传统零售商改变在供应链中的被动地位,越来越
多地参与到供应链建设中,零供关系进一步发生变化,零售商与品牌商及供应商加强深度合作,包括参与库
存管理、终端销售管理及数据共享,提高精细化运营能力,逐步实现深度联营,达到单品管理,一方面,促
使渠道扁平化,共享平台资源,更好地满足消费者需求,另一方面,获取终端消费信息反馈,帮助上游供应
端企业形成有效新供给。零售企业之间的竞争已从内部运营效率的竞争延伸到供应链效率之间的竞争。

六、积极变革组织管理

传统零售企业的组织形态已不适应“以消费者为中心”的转型发展,百货零售企业需要重新打造柔性的、简
化的、扁平的组织架构,建立合理有效的绩效体系和决策机制。作为中国百货零售业代表性企业的北京王府
井集团持续创新组织机构变革和体制机制,围绕顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心,强化两大
资源和两大能力的整合,管控和全面提升。另一传统百货的代表武汉中商百货大胆进行商贸体制改革,实行
总部宏观管理,变革总部招商体制,增强门店主动应对、自主经营、自负盈亏的能力,有效激发门店自我创
造潜能。2016年中商百货八城九店毛利额同比增长15.5%,毛利率同比提高2.8%,利润同比增长192%。新
世界百货对总部和各区域的组织架构进行全面梳理和调整,以确保集团战略得以快速及有效的推进和执行,
全面提升营运效率和竞争力,2016/2017中期业绩显示公司净利润同比增长54.6%。

( 商业地产人脉圈)资源资讯共享,促进业界交流

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第二部分:百货行业运行特征及新动态

虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势,新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻,关店潮持续,百货业态仍普遍面临压力,消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道,走向全渠道的整合与变革;
从以往纯百货的经营模式,走向稳健务实的转型升级,并进入转型深水区。在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野,寻求新的商业模式成为行业共识。

一、加强线上线下全渠道发展

当前百货零售市场,O2O模式已经是市场的主流。许多传统百货店都在加快自身电商平台建设,推进门店
互联网化,拓展全渠道销售,以满足消费者对商品、生活及服务的需求。其中,门店数字化、泛渠道化、平
台化、场景化、娱乐化等成为主要的全渠道策略。

根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查i发现,46.9%的受访企业已经开展了电子商务业务
(见图2-1)。其中,75.9%的企业拥有自建网络销售平台,20.7%的企业同时拥有自建网络销售平台及入驻第三方网络销售平台(见图2-2),只入驻第三方网络销售平台的企业只有3.4%。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

此外,27.0%的受访百货企业拥有自建移动端手机APP(见图2-3)。他们主要通过手机APP进行促销信息推送,商品销售,为消费者提供如室内导购,餐厅预定等附加服务(见图2-4)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

当实体店的转型升级趋向成熟,一些领先业界的百货店已经走向全渠道的整合与变革。全渠道零售战略的重点是以顾客需求为出发点,通过全方位,多渠道的整合,打通包括实体店、线上网站、移动端网站、移动支付及社交媒体,以至产品体系的集成,为顾客在消费全过程提供更贴心的购物体验。

案例一、 王府井集团: 成立全渠道中心

2016年11月,王府井集团宣布成立全渠道中心,将原来的市场部、电商公司和全渠道项目组合并重组,升级为
集团总部中的一个重要业务中心,以统筹集团各业态的全渠道建设。王府井集团全渠道中心的重点任务包括:

1、提高顾客经营能力,实现线上线下顾客的充分互动;

2、提高渠道建设能力,通过移动支付、数据分析等手段,有效跟进新技术应用;

3、加大电子商务发展力度,与实体店资源有效结合,实现重点突破;

4、保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力;

5、实现组织机构创新,与实体店、合作方,实现有效融合,发展新型组织。

成立全渠道中心后,王府井集团将对现有资源进行整合,从经营商品向经营顾客转型,以顾客需求为核心,特别在电商业务方面强化顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员,乃该集团未来全渠道的重要力量。

案例二、金鹰商贸集团: 推广全渠道营销

金鹰商贸集团于2016年内持续推广全渠道营销,除了店内的营销活动,也通过“掌上金鹰”移动客户端、
微信平台、电子VIP卡等一系列手段,建立和发展线上营销渠道,向顾客传递促销信息,优化顾客购物体验,为顾客提供各项VIP增值服务。

“掌上金鹰”客户端目前覆盖商品促销、金鹰购、积分兑换、电子礼品卡、智能停车、视光中心、VIP课堂、酒店、汽车养护等全生活服务。截至2016年上半年,“掌上金鹰”手机应用程序下载量达547万人次,绑定VIP顾客数量136万名。

案例三、合肥百大集团: 重塑业务体系,打造全渠道零售

合肥百大集团于2016年大力开拓全渠道,实现创新转型。集团建构其精品海淘商城平台–“百大易购”
(www.bd-ego.com),并于2016年6月上线,同时结合线下开设的“百大易购跨境购物O2O直销中心”
(2016年7月开业)。百大易购海淘商城为用户供应来自全球各地高端海外生活用品,主营生活家居、母婴、美
妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端生活用品品类。

在全渠道零售运营体系下,合肥百大集团借助大数据能力,实现组织架构、供应商、商品、会员、营销、库
存、支付及服务等体系的线上线下融合;分析消费者、商品及营销各属性,提供各渠道的无缝接入,满足全
渠道零售消费者的需求;
进行商品、服务、物流、支付及大数据各体系的建立,整合集团所有业态。

案例四、百盛集团: 为客户提升跨平台体验,实现线上线下的充分互动

百盛集团于2016年6月推出一款移动购物应用程式“百盛商城”,作为集团网站“百盛网”(www.
parkson.com.cn)的补充。线上消费者可实时浏览门店商品及下单购买,亦可以选择在门店取货,此举也
能为线下实体店引流。百盛集团亦扩展其与更多移动支付供应商的合作伙伴关系,为消费者提供更广泛的移
动支付方式,同时降低本集团的支付手续费。

二、与电商联手, 布局 “新零售”

2016年8月,阿里巴巴集团创始人马云在云栖大会上提出纯电商时代已经过去,未来将是结合线上线下及物
流在一起的“新零售”模式。“新零售”是传统商业的升级版,要实现“新零售”,需要建立高效的供应链
作为支撑,前端、中端以致终端的各个环节也必须结合在一起,以满足当前消费者多元化的消费需求。当商
业正逐渐步入“新零售”时代,线上与线下的界限日益模糊,传统零售企业与电商纷纷牵手电商巨头,合作
越来越紧密。

近年来,政府大力支持实体零售与电商各种形式的合作及融合。2016年11月,国务院发布《关于推动实体
零售创新转型的意见》(“《意见》”)。《意见》提出“鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持
股、并购重组等多种形式整合市场资源,培育线上线下融合发展的新型市场主体”。零售巨头强强联合,形
成优势互补的融合模式,推动零售业资源优化配置。电商平台协助商家打通线上线下渠道,实现了“线上下
单、门店提货”、“门店下单、仓库配送”等新型零售方式,加快传统企业数字化转型。

纵观整个百货行业,一些专注于模式创新的百货企业已经主动地把握“新零售”时代带来的机遇,联手电商
巨头积极探索崭新的商业模式,实现线上线下业务一体化。

我们的调查显示,50.0%的受访企业已经与互联网企业合作开展O2O;
32.1%的受访企业表示正在计划与互 联网企业合作开展O2O(见图2-5和图2-6)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

案例一、银泰商业: 与阿里巴巴牵手布局 “新零售”

早在2013年,银泰商业便与阿里巴巴展开战略合作,包括淘品牌入驻银泰百货、银泰百货在天猫超市开设线上超市,银泰百货将主力门店全部入驻手机客户端APP“喵街”等。此外,为了进一步提升顾客购物体验,银泰实现线下门店商品和线上天猫店同价,打消顾客“买贵”的疑虑。

最近,银泰商业与阿里巴巴共同打造家居新业态“生活选集”(House
Selection生活美学馆),以实践“新零售”
商业概念。生活美学馆于2016年12月正式开幕,
此为全国首家家居行业全自助式购物门店,位于银泰杭州武林总店,总面积有1200平米,分为顾客体验区、场景展示区和商品精选区三大区域。消费者可以于店内完成线下逛街、线上扫码购物、下单后可以选择门店自提或快递到家。银泰商业与阿里巴巴希望通过生活美学馆给消费者创造一个全新的购物体验,线上线下价格、活动、存货的实时同步,并充分整合供应链。

2017年1月10日,银泰商业宣布,阿里巴巴投资及沈国军旗下的银泰国际控股向公司提出私有化计划,若私
有化银泰的建议成功
,阿里巴巴将持有银泰商业74%股份,成为银泰的控股股东。在银泰成功私有化后,阿里巴巴将接管银泰在全国各地的零售业务网络,包括29家百货公司和17家购物中心。这意味着银泰商业将借助阿里巴巴进一步实践全渠道策略,全面打通和整合线上线下业务。

对于银泰,这笔交易有助于集团实现新的突破,在“新常态”经济增长放缓下缓解市场和股价波动的压力。
在商品方面,银泰可以利用阿里巴巴旗下淘宝和天猫的庞大网络,采购本地及海外的品牌。此外,该交易将
允许银泰进入阿里巴巴庞大的商业生态系统,也可以利用阿里巴巴的线上销售平台,广告平台(如其优酷土
豆视频网站)和云计算产品等。私有化后,银泰的整体业务运作可以更灵活。银泰和阿里巴巴双方亦可以合作
进行大数据分析,实现更全面的O2O战略,以优化客户体验,提高库存周转率,并提高运营和供应链效率。

案例二、百联集团与阿里巴巴牵手实践 “新零售”战略

2017年2月20日,百联集团与阿里巴巴签署战略合作协议,探索彼此生态系统中的新零售机会。双方将使用
大数据和互联网技术,在六大领域包括整合线下店面、商品资源、物流能力和支付工具等实现全方位合作,
为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。对百联来说,与阿里巴巴这结盟,可以快速地为公司带来互联
网基因和思维,从而改革自己的业务,推出更多O2O策略。虽然此前百联推出了自己的全渠道电商平台“i百联”(包括bl.com
B2C网站、手机app、微信公众号等),不过流量还是不足。通过与阿里的合作,利用阿里的大流量、大数据及物流能力,百联希望可以把O2O策略做得更好。

三、打造独特个性,升级商品、服务和体验

近年来,百货业的同质化越趋严重,百货企业仍依赖于价格战、促销战。但长期的促销战导致有些顾客和会
员只在商场打折的时候才光顾,缺乏品牌忠诚度。为打造独特个性,百货业意识到做好精准定位的重要性。
主题化门店、体验类细分、体验式业态成为了盈利增长点。

1、 打造一站式吃喝玩乐购体验中心

2016年来,各种体验式消费涌现,体验式消费成百货业转型升级的焦点,许多百货企业也在门店加入体验
元素(见表2-1)。与传统百货业相比,场景化、体验化的百货商场更能吸引消费者,儿童乐园、餐馆、电
影院、超市等已经成为购物中心的标配。让消费者体会更多购物乐趣、提供个性化服务和商品,成为百货店
吸引消费者的重要卖点。随着消费者对商业设施的功能性需求和体验性需求的日益增强,传统百货如果不丰
富业态将无法留住消费者。

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资料来源:中国百货商业协会

我们的调查发现,76.6%的受访百货企业已经在店里增加了体验式消费元素(见图2-7),当中超过9成以上
企业增加了两项或以上的体验式消费元素,如餐饮项目、儿童业态组合、娱乐项目等(见表2-2)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

大部分受访企业表示增加体验式消费元素能提高客流及销售。41.5%的企业认为该策略可以明显提高客流,
而53.7%的企业认为可以略微提高客流。另一方面,82.9%的企业认为增加体验式消费元素可以提高销售(
见图2-8)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

案例. 天虹: 转型为生活方式场景的百货

2016年来,天虹新开设的3间新店 –
深圳君尚3019店、天虹新沙购物中心、珠海天虹百货都是以生活方式
场景的“新零售”模式来经营,通过在场景布置、业态组合、结算方式等方面的创新來提升顾客体验。店內
采取主题场景的布局,各层根据不同主题引进相对应的主力店,迎合不同消費者需求。在业态布局上,覆盖
吃喝玩乐购,包括天虹自营的精品超市、快时尚品牌、书吧、KTV、美容院等,而重点是在休闲娱乐和餐饮
配套上。科技应用方面,天虹超市引入“自助结账系统”。挑选商品后,消费者可以通过天虹官方APP虹领
巾扫描商品条形码,就能通过自助收银通道完成订单识别和结算。

以新沙天虹购物中心为例,购物中心总建筑面积10万平方米,是目前体量最大的天虹店,其零售、餐饮与娱
乐三大板块的比例分别为55%、23%、22%,合作的商家多为年轻人所喜爱的快时尚品牌,着力于创造年
轻化、潮流化的商品与环境。

深圳君尚3019店定位为文化、创意、慢生活的发生地,体验业态占比达70%。该购物中心引进了众多时下
其他商场非常少见的业态,如插花、绘画、烹饪、蓝染、木艺、皮雕等文艺、工艺作坊体验品牌,以及市场
少见的设计师品牌、时尚新颖的集合馆等。

2、全面提升服务水平,为客户提供更丰富的延伸服务

当前,在百货店“千店一面”一时难以改变的情况下,百货企业更需要巩固服务基础,提供优质服务来打造
核心竞争力。如何经营客流将成为未来的核心竞争力之一。

案例一、新世界百货: 收集顾客意见,了解客户需求

为做到更了解,更能满足顾客需求,新世界百货自2016年8月起推行“首席体验官计划”,要求门店经理级
以上管理人员每天花不少于30分钟访谈一名消费者,了解顾客所思所求,期望更深入地融入本地消费者。目
前已经访问1万多名顾客,收集到众多经营与服务改善提案9。

案例二、茂业百货: 提升VIP顾客服务质量

茂业百货在2016年重点提升服务能力,特别是针对会员的服务升级。茂业百货把CRM客户关系管理系统的
功能和运用持续升级,进行更为细致的会员体系搭建和等级分类,通过会员专享推广活动、积分折扣、会员
专用休息室、会员私人订制和购物顾问服务等手段、实现对会员的精准营销。

四、加快转变经营模式

进入“新零售”时代,百货企业应更掌握独家资源,通过个性化、差异化的品牌与商品赢得消费者。在引入
新品牌、培育自有品牌、更精准的品牌定位等方面做出尝试。采用买手制的百货,其货品会更加多元化,更
具竞争力,也可以更贴近消费者需求。

1、推进自采自营、自有品牌模式开发

近年来,自采自营、自有品牌模式在中国百货业界可谓乘势而进,许多百货企业鉴于联营模式的弊端,早已
积极探索自采自营、尝试买手制、引入独家代理、开发自有品牌。即使困难重重,但是从国内外的成功例子
引证,自采自营、自有品牌模式无论在品牌的信誉、利润、特色、成本上都有诸多优势。加大特色品牌的采
买比例,推进与国内外品牌及代理商的深入合作和实现自有品牌开发成为百货业转型变革的焦点。

我们的调查发现,76.6%受訪百貨已經采行自采自營模式(见图2-9)。然而,近62.5%受访百货企业现有
的自采自营比例不到10%(见表2-3)。在开展自采自营的企业当中,37.8%的企业采取区域代理或总代理
的方式,33.3%的企业采取买断某一品类或品牌,37.8%的企业拥有自己的自有品牌(见图2-10和2-11);
当中超过41.7%的企业表示过去一年有加大自有品牌比例(见图2-12)。值得注意的是,受访百货企业普遍
认为开发自有品牌面临众多挑战,31.3%的企业认为自有品牌商品获得市场认可时间过长,28.8%的企业认
为没有合适的人才去开发设计自有品牌商品(见图2-13)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

案例一、合肥百货大楼

合肥百货大楼于2016年内在消费品连锁板块中,深度挖掘供应链空间,加快向自营、直营模式的转变,
自营黄金珠宝、女装能力与质量进一步提升。旗下合家福超市全力推进“三自”
(自采自营、自有品牌) 模式,2016年上半年
“三自”产品累计销售4.1亿元,同比增长14.5%。

案例二、新世界百货

为了实行差异化经营及提升毛利率,新世界百货集团进一步拓展自营业务,于2016年内创立n+自然烘焙,
于上海淮海店开设首家专门店。此外,新世界百货集团于2015年取得三个高端时尚品牌–
Moschino、Love
Moschino及REDValentino的中国区独家经营权,并于2016年内先后在一线及二线城市增加零售据点,进
一步扩大市场份额。

案例三、安德利百货

有“乡村版沃尔玛”之称的安徽安德利百货股份有限公司,在以联营模式为主的众多百货企业中,是少有采
用自营模式的百货零售企业,商品自营比重占比80%,供应商代理品牌只占20%。数据显示,安德利百货各大品类中,大家电自营比例为100%、小家电自营比例为80%、服装及黄金珠宝化妆品自营比例为70%-

80%、皮鞋针织品类自营比例为100%。

案例四、金鹰商贸

2016年,金鹰商贸集团积极拓展自营业务,继续加大与优质品牌供应商的深度合作,提供差异性、高性价
比的精致商品,涵盖德国、法国、韩国、澳大利亚等国的众多国际名品、服饰、鞋品、童装、生活用品和文
创商品。同时,金鹰商贸向产业链纵向延伸,与国内核心服装面料厂商达成战略合作关系,合作开发优质优价的
“极致单品”系列商品,持续拓展高性价比的自有特色品牌业务。截至2016年上半年,自营品牌在金
鹰商贸内开设 242个专柜,自营商品业务销售同比增长20.1%,达到168.5百万元。

2、 大力推行买手制甚至自设买手店,为顾客搜集全球精品

为了迎合消费者个性化的购物需求,一些百货企业大力推行买手制,自己组建团队,然后招募买手,从传统
租赁模式转型到以品牌集合店模式经营的百货店。经营买手店模式成为一些百货店差异化竞争的有力武器。
品牌集合店抓住现代消费者追求个性、时尚、潮流的购物心理,同时拥有丰富产品线,可延长顾客的逗留时
间,有助于百货企业差异化经营。

案例 一、北京SKP: 自营SKP Select

近年来,北京华联集团旗下的北京SKP积极转型为兼具直营采购模式的精品百货公司,并且加强特许经营的
力度,积极引进更多独家品牌入驻。自2014年起,北京SKP建立SKP Select
概念店,组建了完整的零售、
采购团队,招募了包括买手、视觉陈列,零售运营等相关专业人才。SKP
Select以买手店模式经营,在全球采购超过200多个新锐设计师品牌的产品,包括Alexander
Wang、MM6、Opening Ceremony、Public School与Self
Portrait等潮流品牌14,同时配合场景化的布局,加强顾客购物体验。

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北京SKP的SKP Select店

案例二、 东方商厦: 买手孵化基地

百联集团旗下的百货板块东方商厦徐汇店于2016年进行升级转型,使用全新的“淮海755”品牌,从单纯的
百货经营转型至买断自营,首次推出品牌买手制,为百联集团旗下首个“买手孵化基地”。东方商厦这次改
造升级,并没有改变以百货为主的经营模式,只是用了“买手”和“眼光”来重新定义传统百货。新的布局
中有相当一部分自营空间,例如670平方米的男士品牌集合馆采取店中店的形式,并推出私人定制服务,为
消费者提供专业独特的搭配建议。东方商厦还招聘了多名在连卡佛和老佛爷百货有丰富经验的资深买手,
并在商场开辟了国际采买区域,出售买手们到各大时装周采买的货品。东方商厦更尝试了跨界,开设了一家
自营的咖啡馆“馡咖啡”。东方商厦未来的目标是通过多元化、多形式的培训,打造一支能为顾客搜集全球
精品的买手队伍,实现“买手百货”的转型。

案例三、天虹百货: 自建 买手制自营平台

为满年轻人足追求有趣、品质生活的消费需求,天虹组建了专业的时尚买手和运营团队,搭建了Rain系列买手制百货自营平台,旗下包括时尚买手集合馆Rain&Co、女装集合馆Rain&Color、童装集合馆
Rain&Kids、家居集合馆Rain&Home等。时尚买手集合馆Rain&Co汇集了全球各地的时尚品牌,涉及服
饰、包袋和配饰等多种品类,目前开设了两家门店,分别处于深圳君尚百货中心店和深圳君尚3019店。另
外,天虹百货在华南区独家代理Cache Cache、Jojo等国际女装品牌。

3、深耕国内外供应链,与品牌深度合作

与优质品牌供应链深度合作,向产业链纵向延伸也成为
当下百货业界转型升级的普遍举措。以百货业务为中心,向上游延伸,向下游拓展,并加强对内外各环节的管控,以更好地整合资源、降低成本、提高效率。百货企业通过整合资源,对供应商进行统一管理,降低采购成本和运营费用。

根据我们的调查,73.4%的百货企业近几年已积极与供
应商和品牌商加深合作(见图2-14)。在合作的方式中,59.6%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享,48.9%的百货企业则参与库存管理及库存数据共享,46.8%的百货企业采取单品管理的方式(见图2-15)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

案例一、大商集团

2016年,大商集团深度介入商品股权产权地权,希望从所有权上控制稀缺商品资源,提升以商品为基础的
核心竞争力。在澳大利亚,继收购格林岩石牧场、钓鱼沟牧场之后,又收购黑金和牛牧场及澳大利亚布林德
利牧场,成为澳大利亚新南威尔士州最大牧场主;其后成功进驻德国南部,获得拥有425年历史的城堡酿酒
厂主权。

案例二、金鹰集团

2016年,金鹰集团通过与德国百货集团Karstadt和药房连锁Stern
Apotheke等合作伙伴以海外直采、源头
供应链等方式直接采购进口商品,并实现与境外商品同价;通过与澳洲
Blackmores及美国GNC等保健品品
牌战略合作,在集团门店内开设品牌展示体验店,为顾客提供线上商品实体展示、体验和互动以及便捷、直
接的售后服务;通过国内产地直供、与农场合作等,把源头最新鲜的产品带给顾客。

4、积极拓展业态多元化及涉足其他商业领域

为了丰富百货企业的经营业态和范围、提升企业竞争力,当下,百货业跨界布局多领域、多元化业态发展态
势非常明显,各大百货企业纷纷在百货业态的基础上拓展跨业态经营,包括购物中心、奥特莱斯、跨境电商
体验店、便利店等等。

我们的调查发现,69.8%的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态(见图2-16)。其中,涉足超市/大
卖场及购物中心最为普遍,比例分别为70.5%和47.7%(见图2-17)。在还没有涉足其他零售业态的受访
企业中,有40.4%的受访百货企业表示有计划涉足其他零售业态,这当中以购物中心及奥特莱斯业态最受关
注,分别有43.5%及30.4%的百货企业计划涉足这两种业态(见图2-18及图2-19)。

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资料来源:企业问卷访问2016; 由利丰研究中心整理

案例一、百盛集团: 开设独立精品超市及美妆概念店

为进一步打造集团的商业生态链,百盛近年来大力发展多元化业态,继于2016年在上海开设了百盛首家独
立超市 Parkson
Supermarket,经营来自欧美、日韩、东南亚等多个地区的上万件商品之后,又将于2017年
开设美妆店概念店Parkson
Beauty,以销售美妆及护肤产品为主。该店将为消费者提供个性化美妆建议,以
迎合更偏向线下体验的年轻消费者。此前,百盛也大力发展餐饮业态,除特许经营品牌
– 包括法日休闲餐厅Franco、美国餐厅Johnny Rockets、咖啡厅The Library
Coffee Bar 及三明治餐厅Quiznos外,已曾于2015 年推出两个餐饮自有品牌
ZieZac Café 和鸡荟。

案例二、百联集团: 拓展购物中心、奥特莱斯业态板块

百联集团近年来积极发展跨界业务,在其转型升级战略中,优先扩张购物中心、发展奥特莱斯业态。于
2016年内,百联集团拥有百货店24家,购物中心16家,奥特莱斯5家。

区域性拓展购物中心 –
购物中心业态是百联股份的核心业态,未来将更注重深耕上海及长三角市场,更突出
社区型购物中心的发展。

全国拓展奥特莱斯 –
奥特莱斯板块是百联集团新的增长点,百联将在全国布局奥特莱斯,目前已确定了在长
沙、济南、成都、合肥等地开店,到2020年,将在全国开出15家百联奥特莱斯 。

5、引进 “快闪店” 模式

在过去一年,新概念限时 “快闪店”
在百货业界如雨后春笋般地涌现。看准消费者追求限时、限量、与新
奇潮流的消费习惯,越来越多百货店引进快闪店,为消费者提供更多特色品牌选择,有助提升人流。对百货
店来说,快闪店以短期租赁形式租予品牌商,用艺术与创新的店面设计,并加入体验元素,提升销售坪效。
根据RET睿意德中国商业地产研究中心的研究,快闪店平均能为购物中心和百货店带来了10%-15%的营业
额增长。

案例一、银泰百货

在2016年,银泰百货与不少品牌快闪店合作。9月,杭州银泰百货城西店东广场推出限时(只限三天)
的Mini Cooper快闪体验店,意在推广品牌;
12月,银泰百货在杭州武林店首次推出限时奢侈品集合快闪店,意在增
加品牌曝光度并试水市场22。2017年1月,西湖银泰城推出 “同道大叔”快闪店
(只限18天) ,吸引大量人
流。银泰百货计划将来在更多银泰店中推出快闪店,通过新鲜感来增加门店吸引力。

案例二、北京老佛爷百货

老佛爷百货亦经常跟不同外国品牌合作,以快闪店形式引进外国品牌,增加品牌曝光度并试水市场。曾经与

老佛爷百货推出快闪店的品牌包括日本品牌川久保玲Comme des
Garçons、单板滑雪品牌Burton、轻奢品牌珑骧Longchamp等。老佛爷百货以快闪店实践独特营销模式,形成鲜明的独特性,成功确立老佛爷百货在消费者心中的时尚潮流百货地位。

五、跨界融合模式创新,并购、抱团結盟不断增加

随着互联网和移动互联网在各行业的渗透,百货业跨界融合以打造生态系统、培育新的业务增长点成为一种

发展趋势。近年来,越来越多百货店运用并购、策略投资、成立合资公司等资本运作手段以达到利益共享、获得新的技术和人才、扩大业务领域、完善生态系统、增强企业竞争力。

案例一、百盛优客城市广场与韩国衣恋集团合作

2015年8月,百盛商业集团跨界与全球拥有最多品牌的零售集团—韩国衣恋集团合作组建合资公司,联手

在中国市场打造具有独特概念的大型百货购物中心。于2016年1月,在上海开设百盛优客城市广场,百盛和衣恋分别持股49%和51%。百盛主要负责商场运营管理,衣恋主要负责招商。百盛优客城市广场以韩国为主题,引入众多韩国的快时尚品牌;
又定位为城市奥特莱斯,引入折扣店、特卖店以及自有品牌折扣集合店。2016年前六个月,百盛优客城市广场的销售额相比转型前升了一倍以上。

案例二、茂业集团收购内蒙古维多利集团

2016年上半年,茂业商业股份有限公司以15.653亿元收购内蒙古维多利集团70%股权24。内蒙古维多利集

团是以百货零售、商业地产、超市连锁三大产业为支柱的大型民营企业集团。通过投资内蒙古维多利商业,茂业集团预计将有能力增加市场定位,扩大百货门店布局,增加其他商业地产面积,继而提升公司价值。

六、外资百货再度发力中国市场

在中国百货业面临强大竞争压力之时,仍然有外资百货公司看好中国市场的潜力并扩张在中国的布局。继梅

西百货于2015年通过天猫进入中国后,英国百年百货House of
Fraser中国首家店于2016年落戶南京; 韩国乐天百货亦于2017年首进上海;
法国老佛爷百货与香港I.T时装集团亦加强合作,并表示未来3年内将在中国市场开出少于5家分店;
香港连卡佛百货也计划在2017年开始陆续启动中国内地市场的扩张。

案例、英国百货集团House of Fraser在中国首店 – 南京东方福来德

英国百货集团House of
Fraser于2014年被三胞集团旗下的上市公司南京新百收购89%股权,开启了House

of Fraser开拓国内市场的步伐。House of
Fraser在中国首店于2016年12月开业,名为东方福来德。以“自
营+买手”为基础,旗下拥有近20个独家设计的自有品牌。(商业地产人脉圈)资源资讯共享,促进业界交流

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第三部分:启示与总结

随着“新零售” 时代的来临,中国百货业的转型创新势如破竹,
新一轮的淘汰、调整和重组已经启动。新
的市场格局正在形成,百货业进入升级换代的新时代。百货企业应把握“新零售”带来的机遇,破局创新,
探索出属于自己企业的新路径。(商业地产人脉圈)资源资讯共享,促进业界交流

一、全面转型升级,迈向“新零售”

随着消费持续升级,中国消费者特别是新兴的中产阶级越来越追求全方位购物体验的时尚生活方式,百货企业必须进一步突破传统的思维框架和业务模式,积极推动创新,利用技术来驱动商业变革,迈向
“新零售”时代。其中,打通线上线下与物流服务无疑是未来发展的主流方向,拓展全渠道零售亦迫在眉睫。进行全面转型升级,推动智能化、数据化、线上线下一体化的“新零售”业态向前大步迈进。2016年11月国务院办公厅发布《关于实体零售创新转型的意见》(“《意见》”),《意见》对零售业发展提出了调整商业结构、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等18条意见。在政府扶持政策下,相信百货业转型升级和业态调整步伐将进一步加快。

二、坚守零售本质,推动主营业务回归,提质增效尤为重要

零售业的本质是“商品+服务”,百货企业增强品牌多样化及商品优质化对提升业务质量至关重要。未来,
百货企业应更多地掌握独家资源,通过个性化、差异化的品牌与商品来吸引消费者。“自采自营、自有品牌、联营品牌”的混合经营模式将成为百货业未来发展的主流趋势。百货企业应回归零售本质,加强主营业务,提升购物体验,迈向提质增效之路,以把握未来的发展机遇。自去年,国家大力推动供给侧结构性改革以扩大消费,提出增品种、提品质、创品牌。供给侧结构性改革将引导百货业改善商品供给结构,新商品入市速度加快,品质有所提高,可选择性增强。

三、百货业的未来发展逐渐明确:业绩进一步分化,优胜劣汰

回顾2016年,中国百货行业竞争加剧,同质化严重,市场趋于饱和。同时,行业发展亦呈现两极化。一方
面,弱势百货企业由于亏损等原因无法持续经营逐渐退出;
另一方面,一些强势企业和专注于模式创新的企业
仍然逆势增长,进一步巩固和优化自身的供应链体系,提升综合运营能力、优化效率、提升商品吸引力和服务
品质。随着未来百货行业的发展趋势逐步明确,优胜劣汰之后优质百货企业将迎来新的成长周期。同时,龙头
百货企业将实现优化供应链,提升营运能力、大数据能力、物流能力,并形成差异化,提升综合竞争力。

尽管目前经营环境严峻,长远而言,中国消费市场仍有庞大的发展空间,内需持续扩大及国民收入水平提升
等因素,将成为中国零售市场的增长引擎。商务部等10部门联合发布《国内贸易流通“十三五”发展规划》
提出,到2020年,内贸流通现代化水平显著提升,社会消费品零售总额接近48万亿元,年均增长10%左右,
消费市场前景仍然乐观。展望未来,百货行业的持续转型升级与创新将为中国零售市场带来一番新气象。(
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来源:中国百货商业协会和香港冯氏集团利丰研究中心

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