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原标题:从研发端开始导入精益,事半功倍

雨疏风骤之后,是海棠依旧,还是绿肥红瘦?

精益生产(Lean
Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT(Just
In
Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

(三)精益历史

精益思想溯源

词人李清照关心风雨之后的海棠时问了这个问题。当关注信息化时代的精益策略时,我不禁也想问这个问题。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,它是从丰田大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。在传统的管理中,零部件、半成品的搬运被认为是必要的,但实际上”搬运”本身并没有给产品增值,因此在精益生产中被认为是浪费。精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

公司的多功能培训室。
赵经理站在讲台上,看着下面呈倒“品”字形排列的三个小组:“今天,我们计划用一天的时间来玩一个游戏。”
下面的员工开始窃窃私语,“玩游戏?不是说来培训的吗?这种培训方式听起来不错”,“用一天时间?这个很好玩吗?”
赵经理看着有些不淡定的员工,用电子笔按了一下,墙上的显示屏幕投影出来“精益游戏:飞机组装”。
“对,今天的游戏就是组装飞机。谁玩过纸飞机?”
课堂中很安静,不知道赵经理葫芦里卖什么药。
起点精益生产格局真正升高进程相关供给新浦京www81707con,要重视精益研究开发。“啊,纸飞机没有玩过?”赵经理装着吃惊的样子。
“这个,纸飞机当然玩过,只是不知道你搞什么飞机?”郝志亮站起来,开玩笑似的回答道。
大家哄堂大笑,课堂气氛一下子感觉没那么严肃了。
“今天我不搞飞机,你们来搞。”赵经理微笑着摆摆手,示意郝志亮坐下:“我们今天通过做纸飞机的游戏来学习相关的精益生产思想及精益工具。精益生产,英文是Lean
Production,是总结于丰田生产系统的一种生产方式,是目前生产管理系统的先进代表,我们需要通过精益生产来改变我们既有的传统模式,使我们的企业得以发展成长。
“首先,我给大家介绍一下精益生产的历史。其实,精益生产的历史也可以说是生产管理方式的历史。因为精益生产是从丰田生产方式总结出来的,我们也从汽车的生产方式来谈精益生产的历史。
“汽车工业开始主要是从欧洲,和很多工厂一样实行的是单件作坊式生产,单件生产虽然可以按照客户的意愿来做定制,但是标准化程度比较低,几乎每一辆车都和其他不同,工人的工作非常全面且复杂,对工人的技术要求很高,产品成本非常高,汽车属于是贵族的奢侈品。
“这里需要多说几句,标准化对工业的发展是一个相当重要的因素,当一件产品设计好,标准化程度越高,大家越容易朝着同一的目标和要求来做一件事,任何人参与进来都容易了解到我们做事的方式,我们能够达到的效率和品质就越高,这毫无疑问。秦始皇兵败六国一统天下后,要求全国车同轨、书同文,统一货币、度量衡等带来了真正的中国,其实,考古学家据出土的物品研究,秦朝所以能统一六国,和他们的先进制造分不开,先不讲他们设计的科学性,就说在很多国家没有标准的概念时,秦朝的士兵、武器都做到了超乎想象的标准化,这里给大家看一下考古发现。“说着,赵经理打开了几个图。

丰田公司的生产模式在1990年被美国麻省理工学院James
P.Womack教授在《改变世界的机器》一书中总结为“精益生产(Lean
Production)”后,在全世界广为流传,被奉为生产型企业的学习楷模。

丰田生产模式1990年被美国麻省理工学院的教授总结为“精益生产(Lean
Production)”后,在全世界广为流传,被奉为生产型企业的学习楷模。

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精益生产方式以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速反应为核心,使企业以最少的投入获取最佳的运作效益,并提高对市场的反应速度。其核心就是精简,通过减少和消除产品生产中一切不产生价值的活动(即浪费),缩短对客户的反应周期,增加企业资金回报率和企业利润率。企业主要从以下几个方面改善生产过程:通过提高生产效率和缩短生产周期来提高企业对顾客需求的应变能力,通过提高库存周转率降低库存,通过提高质量来降低运作成本等。

今年,一个与“精益生产”类似的名词–“精益研发”在国内出现,成为中国制造业的新热点。专家预言,精益研发将是帮助“中国制造”迈向“中国创造”的新希望,所以业界研讨逐步升温。由于精益生产中“精益”的英文是Lean,于是有人海棠依旧,把精益研发称为Lean
R&D!

图片来自纪录片《复活的军团》

精益生产的成功使得人们试图将精益思想推广到企业的方方面面,产生了许多与精益有关的名词:精益营销,精益供应链,精益六西格玛,精益质量等。当然,推演到产品研发也属自然,研发毕竟是企业中最重要的活动之一。为了方便,人们干脆把这些“精益”统称为精益战略、精益企业或精益管理,似乎“精益”成为人们追求的最核心内容。

“知否,知否,应是绿肥红瘦。”关于海棠,词人如是说。关于精益,我也有同感:Lean
Production, But Rich R&D ! 此“精益”非彼“精益”也。

“所以说,虽然我们还不清楚秦人的制造流程,但可以肯定标准化是源于我们中国,中国的制造业源远流长,在管理学案例中,我们大家听说的威尼斯造船厂的零件标准化不知道要晚了几个世纪。
“1903年,福特汽车成立。1908年,福特生产出“给美国装上汽车轮子”的“T”型车。T型车的大量订单促使福特改进它的生产工艺,1913年,福特在海兰公园(注:High-land
park,也有意译为高地公园)工厂开始实行流水线批量生产方式,几乎使生产速度提高了8倍。以致于福特在1914年大幅提高员工工资–八小时日薪5美元,比当时九小时日薪的两倍还多。虽然在欧洲接受的时间稍微缓慢一点,但二战后大批量生产方式迅速得到普及,整个制造业言必称批量生产,因为推动式批量生产方式建立在物质贫乏的卖方市场的基础上,利用了机器和人力的最大产能,尽量多的进行生产,在当时,这种生产方式也几乎和降低成本划为等号。
“1937年,丰田汽车成立。1943年开始,以大野耐一为代表的一批生产人员根据日本国内的实际情况,借鉴了单件生产和大批量生产的优点,以客户的需求为驱动,在丰田内部开始试行所谓的丰田生产系统。1973年,全球石油危机,汽车行业普遍亏损,但丰田公司业绩相对其他汽车公司表现很好,而且后续迅速复苏,拉大了和其他公司的距离,于是丰田生产方式在日本得到重视,甚至住友财阀救助马自达时直接要求采用丰田生产方式来管理。
“美国人善于总结,注意到日本汽车工业快速发展的情况,1985年,在麻省理工学院成立研究丰田生产方式的”国际汽车计划“,5年后,也即1990年,《改变世界的机器》出版,把这种总结后的新型生产方式命名为”精益生产“。这里我们需要给精益生产下个定义,精益生产英文名称是Lean
Production,Lean取英文“精瘦”的意思,这种生产方式就是以客户需求进行拉动生产,在安全的前提下,通过员工消除一切不增值的动作,以使用最小的资源交付客户的的需求为目标,系统性的追求完美价值流。精益生产不仅是一种生产方式,它更多的是一种经营理念,一种经营文化。
“丰田在1937年到1950年的轿车总产量是2685辆,而当时福特一天的产量就可达7000辆,现在呢?现在丰田的市场占有量成为汽车行业第一,市值超过美国三大汽车公司总和。现在很多公司都在学习丰田生产方式(TPS),学习精益生产,几乎到了言必称精益生产的地步。
“这里有一个比较有名的丰田屋,从方法论上来达成企业的目标。

但在我们看来,对于不同的业务领域或产品生命周期的不同阶段,精益的内涵应该不同,追求也不同。

为何RICH

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两种精益

用Lean作为生产过程的最佳境界不能不说是一种高超的智慧。生产是一种重复、有顺次的活动,其结果是实物产品。对于重复性的过程,任何浪费的消除,都将产生显着的效益,任何小风险的存在,都可能产生巨大的损失。因此,生产过程总是要求人们按照一定的程序进行限定性的工作,拒绝风险,拒绝变化,不鼓励创新。鼓励消除多余环节,消除浪费,消除任何变异的可能。

丰田生产系统屋

目前来看,工业发展的驱动力有三种模式:需求驱动、效率驱动和创新驱动。新浦京www81707con ,在工业发达程度不高的时代,产品供不应求,需求就是一切,产能决定竞争力。

然而研发与生产恰好相反,它最终产生的是由信息和知识构成的虚拟产品,不重复,也不遵循一定顺序。研发过程拒绝重复,因为重复在这里并不会带来价值。研发鼓励变化,除非放弃所有附加值,否则我们不能放弃变化与创新。我们仔细甄别每一个“变异”,也许最有价值的设计,就在某个“变异”之中产生。为此,我们愿意承受风险,合理的风险对于研发过程的增值至关重要。

“丰田生产模式中对质量、成本、交期等有强烈的目标需求,我这里简单讲一下,这些目标如何体现了精益生产的要求。
“最优质量–Quality,质量的定义我这里不再叙述,只谈一下质量的重要性。质量是企业的立身之本,我们提供的产品和服务,无不在客户身上得到体验和评价。就工厂生产过程本身来讲,质量的重要性也不言自明,我们将质量一般分为产品质量和工作质量,从内部客户的角度来讲,质量不好,必然会影响下游生产,我们就不得不进行返工,必然造成员工抱怨;从外部客户的角度来说,不但会受到客户投诉,甚至产品退货,整个企业的形象受损,导致破产也不是不可能,大家还记得当年的三鹿奶粉吧?
“最低成本–Cost,大家需要明白,最低成本并不是意味着以成本为唯一标准,我们考虑成本的方式是通过提高我们的工作质量,工作效率,用消除浪费的思维来使我们的成本最低。
“交货及时–Delivery,这个不用解释了吧,大家在网上买个东西都猴急猴急的,上午下定单,恨不得下午就收到,这还是在你没有明确要求到货时间的情况下,何况有双方约定时间的情况下呢?
“最高安全–Safety,安全如何强调都不为过,为什么我们一直强调安全,其实就是我们社会的进步和文明的发展是以人为核心的,大的方面从全球现在热捧的ISO14000、OHSAS1800等体现社会责任的体系到我们国家的《安全生产法》等安全法律法规,小的方面来讲一个企业的形象,无不体现了安全的重要性。我们讲安全第一,那么安全如何才能第一,绝不是口头说说而已,无论从个人意识还是集体意识,都需要我们不断的学习思考,这些学习如果只是从经验上来的话,那代价就太大了。精益生产不是为了降低成本不顾一切的生产方式,同样是以人为本,安全放在第一位的。
“士气充足–Moral,在企业的运行中,我们都知道人才非常重要,21世纪什么最贵?”
大家听到,齐声回答道:“人才!”
“哈哈,”赵经理心照不宣的笑道,“其实更应该是有士气的人才,有向心力的人才。精益生产就是通过
全员参与,使我们充满士气。”

泰勒的科学管理和大规模生产就是在这样的时代背景下产生的。随着工业发达程度的提升,在供大于求的年代,能高效率、低成本地制造和供应产品的能力决定了竞争力。精益生产就是在这样的时代背景下产生的。随着工业的进一步发展,在物质极大丰富的年代,人类开始追求差异化和个性化,产品研发和商业模式的创新能力决定了竞争力。最反映这个特征的是“微笑曲线”(Smiling
Curve)模型,如图17-1所示。

研发是使信息和知识增值的过程,而信息和知识可以同时在多个地方使用。人们在研发过程中无需遵循顺序,反而鼓励并行和协同,这不仅加快了进度,更重要的是,一个过程中反馈来的信息和知识对并行的其他过程有巨大价值,也许可以产生新的创意,也许可以及时停止一个不正确的方向。这种优势是遵循顺序的生产过程所不具备的。

赵经理停顿下来,看着大家:“说到这里,大家有没有什么问题?”
“经理,我们之前也有了解过精益生产,但没有好好研究关于它的历史,不知道精益生产在我们中国是什么样的情况和地位?”仓库肖主管问道。
“据我所知,精益生产在我们中国的情况和我们公司的情况基本是一样的—听说过,但没用过,至少没有好好实行。说到这里,我想从我们中国的”中国制造2025“这个话题再多说几句。
“2015年5月19日,国务院印发《中国制造2025》,部署全面推进实施制造强国战略。这是我国对制造业的战略,这也是实现“中国梦”的战略。这个由工信部、发改委、科技部、工程院等多个部门联合编制的,号称中国版工业4.0的行动纲领,承载着国家对制造业的希望。
”从社会的发展和需求上来看,前三次工业革命主要是人类为了丰富物质需求,或者说是为了满足人们对于产品等物资的需求。而后面的工业4.0则更多面对的是人类对于自身精神或者生活质量的需求。
”但对于我们中国来说,大部分的企业还在吃着以低工资为主要表现的人口红利,手工操作依然占据主要地位,都谈不上工业3.0,更遑论工业4.0了。但无论你愿意还是不愿意,社会就这么变化或者变革了。当我们面临人力成本方面的人口红利逐渐的丧失,很多企业忽然发现,相对的低成本人员不是那么好招了,招了也不是那么好留了。很多企业同时也发现互联网不但改变了人们的生活方式,也改变了企业的生存方式。信息透明了,生意不好做了。
”那么,怎么办?我认为,病急不能乱投医,要解决面临的竞争压力,先解决自身的问题。说句不客气的话,很多时候不是你有多厉害而活下来,而是因为中国市场太大了,需求旺盛,你天生就有优势。但是,当人们不再为了温饱而生活的时候,当互联网把地球变成一个村的时候,市场就显得更开放,一个企业如果没有危机感的话,被淘汰的速度将会超过它的想象。
“如何解决自身问题?拿着不管黑猫白猫时挣下的积累,满世界的寻求并购机会,以实现所谓的靠购买“工业4.0”来弯道超车吗?我认为,不可!我不是认为“智能生产”不重要,只是认为解决自身问题,应先从流程再造开始,先从提高我们人员的管理水平开始,练好自身的内功。“
赵经理顿了一下,看大家都认真听着,问道:“大家有没有听说过”微笑曲线“?”
说着,转身拿起水性笔在白板纸上画了一个图。

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研发所受的限制不如生产那般严格。生产过程遵循固定的要求,有明确的起点与不可变更的终点。而研发过程的终点是柔性的,我们经常要确定何时才“恰到好处”。对技术所能带来的经济利益的评估可能会促使我们立刻收手,放弃原定目标,也可能促使我们因意外收获而追加计划。研发过程中,我们要拥抱不断涌现的新信息!

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宏碁集团创办人施振荣在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”理论,以作为宏碁的策略方向。后来,施振荣先生将“微笑曲线”加以修正,推出了所谓的施氏“产业微笑曲线”,作为中国台湾各种产业的中长期发展战略,该模型也被中国大陆和全世界广泛接受。

因此,对于研发,我们追求的不是LEAN,而恰恰是RICH!我们追求丰富知识的产出,追求知识增值的最大化;我们追求优化和改进,直到达到预期经济效益。我们追求变化,追求尽量多的创新方案,也许赢得市场的杀招就潜藏其中。我们也追求产品质量的稳定,在研发过程中穷尽各种组合,消除所有不稳定因素;我们也追求性能达标的终点,但过程也许更精彩,因为这里产生了大量知识……。

微笑曲线

微笑曲线的特征是两端朝上,中间最低。左边是研发,右边是营销,中间是制造。在产业链中,附加值更多体现在两端——研发和营销,处于中间环节的制造附加值最低。因此产业未来应朝“微笑曲线”的两端发展,在左边,加强研发与创新,在右边,加强营销与服务。

所以,精益研发,相较于Lean R&D,我更愿意称其为Rich R&D 。

“微笑曲线,台湾企业宏碁集团创办人施振荣提出的。从国际分工,甚至行业分工的价值产业链条上来看,一般包括设计研发、生产制造和营销服务三个主要价值区间,这三个价值区间的附加值情况如图,就好像是一个人微笑时的口型。附加值的大小一般也就是企业创造利润的大小,那我们很容易看到,生产制造环节的利润水平相比来说是很低的。为什么会这样,谁能试着回答一下?“
夏超波举起手:“我认为是设计研发和营销服务更多的是一种知识型的产出,而生产制造主要是依靠劳力来产出,那么这种替代性就比较容易,所以,它在价值链中的位置也是利润较低的。”
“很好,”赵经理赞许的点点头,“企业的发展依靠的是关键的技术和管理,如果一个企业不掌握这些,就很难发展。随着生产效率的不断提高,微笑曲线也有这样的变化。“
说着,赵经理在白板纸上又画了几个曲线。

企业有四项基本功能:研发(创新、设计)、生产(制造、组装)、商业(营销、品牌)、供应(物流、仓储)。根据这些功能的强弱不同,会组合形成不同特征的企业。

之于生产,“精益”代表精炼、无浪费,通过降低成本来提高效益。之于研发,“精益”代表精良、高品质,通过提高附加值来提高效益。

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依据“微笑曲线”理论,各种组合会产生3种极限特征:

精益生产显着降低了产品的成本,但不降低产品的技术含量,可以比同类产品具有更低的价格,但是仍然不赔钱。

微笑曲线的变化

style=”font-size: 16px;”>①研发、生产、商业和供应均衡的中庸型;

style=”font-size: 16px;”>②生产和供应强、研发与商业弱的成本型;

style=”font-size: 16px;”>③研发与商业强、生产与供应弱的创新型。

精益研发在不显着增加产品成本的前提下,提高产品差异性和技术含量,从而提升产品附加值,可以比同类产品卖得更贵,但仍然有人购买,这就是精良设备和高端产品。

“随着工业化的发展,生产效率越来越高。效率越高,单个产品的附加价值在生产制造环节的利润反而更低了。”
“赵经理,打断一下,我有个问题。单位制造的成本不是也更低了吗?“夏超波又举手问道。
“很好的问题,这个图形是从价值链的附加值上对比的,仅仅是从这三个价值区间做对比。如果从单个区间按时间来做对比,我有个问题,大家思考一下:为什么随着工业水平的提高,为什么制造业的附加值反而更低了呢?”
大家听到这个问题,没有人说话,看起来都在思考。
“李扬,你认为呢?”赵经理看到李扬欲言又止的样子。
“赵经理,我认为是因为生产制造的厂家越来越多,竞争越来越充分了。不知道对不对?”
苏小红等李扬坐下后,站起来说:”社会分工越来越细,复杂的产品被分解的更容易操作了。而且生产制造技术发展了,这些制造技术从手工时代到电气时代几乎没有什么秘密和难度。说到底还是因为没有核心的能力。“
“从价值链条看,设计研发和营销服务更容易面对消费者,随着时间的积累,倾斜于这两方面的企业逐步形成了强有力的品牌,而品牌价值越来越凸现出来。回过头来看生产制造,因为更多的面临工业客户或者营销客户,离消费者比较远,在消费者心中也很难形成一种亲切的认识,所以,即使被替换掉,也很难引起消费者的注意。我不知道怎么说,反正感觉会不会有这方面的原因。“刘健说道。
赵经理看大家发言很激烈,最后总结道:“大家说的很好,我觉得都有道理,我从消费需求市场来看,供大家思考。
“所谓的工业1.0,基本上属于物质短缺市场时的生产情况,那时候的生产效率比较低,需求的产品生产出来基本就能卖出去,市场对设计、生产和营销的要求基本上处于一个比较平等的水平,都要求不高。到工业2.0、3.0时,市场渐渐对从无到有的需求转向更高质量、更高价值、更有个性上的需求,也就是对设计和营销提出了更高要求—好的产品并能卖出去。而生产环节更多的是一种现有材料之间的转化和组合,行业门槛不很高,渐渐的平等地位开始有所下降。以上只是个人的一点看法,供大家参考。“
赵经理停顿下来,笑眯眯的看着大家:“微笑曲线给我们什么感觉?”
“压力、沮丧、担心、没有安全感、需要变革到两端·······”下面此起彼伏的爆出来这些词汇。
“是的,作为以生产制造为主的企业,大家都在寻找出路,要么在两端发力,要么深耕管理。别以为我们仅仅是一个打工者,我们的命运其实是和整个中国的民营制造业的命运捆绑在一起的。“
“这鸡汤灌得好。”注塑工程师方平有点不屑的嘟囔一句。
旁边的蒋明轻轻的接了一句:“这鸡汤逼格高啊,先干为敬!”
赵经理看大家一下子平静了,转身将白板上的曲线擦掉,画了下面的曲线。

3种极限特征下的企业模式如图17-2所示。

笔者认为,精益研发相对于精益生产来说,具有更大的空间提升企业竞争力。因此,精益策略获得的产品属性曲线应是是椭圆弧,技术轴是长轴,成本轴是短轴。

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如何RICH

武藏曲线

Lean的中文原意是“瘦”,用它代表生产过程的最佳境界可谓一种高超的智慧,但它不能包打天下。企业像人一样,必须三围合理才能楚楚动人。根据微笑曲线和极限特征分析,对于企业的不同功能,应该有不同内涵的精益。不同的精益,应该有不同的追求。

精益研发的本质是让研发RICH起来。为达此目标,有几个重要方向务必关注:创新、优化、质量、性能、知识。RICH不能一蹴而就,需要逐级上台阶。在台阶的攀升过程中,五项技术很重要:1)是工程仿真,通过定量分析手段,可以优化产品性能;2)是创新设计,通过定性分析手段,突破研发瓶颈;3)是质量设计,通过统计分析技术,改善产品质量基因。4)是知识管理,通过知识工程的方法,积累和重用研发知识,这是企业持续提升研发能力的唯一保证。

“搞什么鬼?”下面有谁开玩笑似的说了一句。
“这个图像是日本人2004年对日本的制造业调查后,总结的和”微笑曲线“看似相反的”武藏曲线“,武藏曲线表明,在价值链流程中,生产制造的利润高于设计研发和营销服务。
“为什么会这样呢?我个人认为,这首先是一个大环境的影响。注意这是从日本制造业的调查中得出的。大家知道,日本的制造技术和管理是很厉害的。对我们中国来说,制造业在降低成本方面还有很长的路要走,一旦在成本降低的改善方面形成文化,制造业的利润还是大有可为的。那根据不同的工业阶段,是不是会有这样的变化,我认为如果一直保持大批量的生产方式,成本是降低的,应该是这样,但我没有研究过,不清楚,大家有兴趣可以思考或者研究一下。“
说着,赵经理在图上增加了几笔。

我们通过研发和生产的比较来说明这种差异。生产的总体特征是:不断重复、遵循次序、避免变异、具有刚性起止点,其成果是由物质和结构构成的实物产品。

第五当然就是性能。企业接到一个型号任务时,同时会接到几个大的性能指标,需要按照QFD方法逐步分解,直到成为可以设计和加工的细微指标为止。这样最终会形成一个产品性能指标树(在安世亚太公司出品的精益研发平台PERA中称为精益研发总线)。在研发过程中,研发管理者以这个指标树为依据管理研发过程。本型号的所有研发人员都为这个“树”工作,设法满足这些指标。随着研发的进展,性能指标可能缺失,也可能冲突,利用这个“树”可以及时发现并解决。

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而研发的总体特征是:拒绝重复、不遵循次序、鼓励创新、具有柔性起止点,其成果是由信息和知识构成的虚拟产品。研发与生产的差异如表17-1所示。

PERA中的性能指标树与PDM中的产品结构树是两个区别但又相关的“树”。产品结构树管理产品的整机和零部件,性能指标树则管理产品功能、性能与质量指标。奥迪之所以是奥迪,不是产品结构树有何不同,而是性能指标树与别人大不相同。

武藏曲线的变化

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产品研发的过程本质上是在性能指标上满足客户需求的过程,所以,精益研发务必对过程进行管理。性能指标树为研发提供着牵引的力量,PERA的三个子平台–协同仿真、创新设计和质量设计则适时修正研发方向,同时突破瓶颈,扫除障碍,使研发快速进展。

赵经理一口气说了很多,巡视了一下,接着说道:“从我这几天的观察来看,我们公司在生产的效率、库存管理等和成本相关的方面还有很大的提高空间,简单来说就是精益生产这一方面还需要加强,今天我们组织这次培训,主要是希望以游戏的方式和大家分享一下精益生产的拉动方式和传统的大批量推动方式有什么不同,在这个过程中,使大家了解到精益生产的一般思维方式,同时,给大家介绍一些常用的精益工具。“

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之所以对研发过程进行管理的另一个重要原因是,只有过程才是知识产生的源泉。如果一家企业能研发出新一代奥迪,一定不是因为他PDM中存有历代奥迪的所有图纸,而是在性能指标树中保存有奥迪所有的功能、性能和质量数据,以及生成这些数据的流程和知识。

生产过程是一种不断重复的活动,任何多余环节都意味着巨大浪费。增加的环节被多次重复,额外的风险就潜藏在其中。因此,生产过程总是千方百计地消除多余环节,任何多余环节的消除都将产生显著效益。

后话RICH

然而研发恰好相反,研发过程拒绝重复,因为重复在这里不会带来任何价值,带来价值的恰恰是新的尝试。研发过程不介意增加一个新尝试,也许新的价值就潜藏在其中。其实,实践中我们更愿意做大量尝试,拥抱不断涌现的新信息。为此,我们愿意承受新尝试所带来的可控风险和微小浪费,合理的风险对于研发过程的创新与增值不可避免,而潜在的收获使得这点浪费不足挂齿。

花的功能是结出果实,叶的功能是产生营养。所以,将生产比作花,研发比做叶,却也贴切。用RICH和LEAN比喻海棠的绿肥红瘦似乎更贴切。

研发的成果是由信息和知识构成的虚拟产品。研发就是使信息和知识增值的过程,而信息和知识可以在多个地方同时使用。因此,人们在研发过程中无需遵循顺序,反而鼓励并行和协同。这不仅加快了研发进度,更重要的是,并行过程之间的相互反馈将产生巨大价值,也许可以产生新的创意,及时修正一个不正确的方向。这种优势是遵循次序的生产所不具备的。

当然,在任何场合,勤俭节约都是美德,研发也不例外。倡导RICH,决不意味着倡导浪费。相反,RICH
R&D是降低成本的根本。发现物美价廉的新材料,快速突破研发瓶颈,省去大量的物理实验,显着降低产品次品率、返修率和召回率,都是精益研发的职责。

生产总是要求人们按照一定的程序进行限定性的工作,鼓励稳定,不欢迎变异和波动,因为变异和波动往往意味着次品。但研发鼓励变化与创新,除非放弃所有附加值。我们仔细甄别每一个“变异”,也许最有价值的创新就在某个“变异”之中产生。

另外,RICH本身也是一种理念,至于精益研发的准确英文怎么称呼,就仁者见仁,智者见智了。安世亚太称之为–Inno-perfection
R&D,细细品来,也颇有道理。

生产过程具有刚性的起止点,遵循固定的要求,有明确的起点与不可变更的终点。研发过程的起止点是柔性的,我们经常要考虑从何处入手,还要判断何时停止,如何“恰到好处”。对于起点,用户需求的裕度会让我们在多方案之间精挑细选。对于终点,投入产出比的评估可能会促使我们立刻收手,放弃原定目标,也可能促使我们因意外收获而追加投资,延伸计划。

因此,对于研发,我们追求的不是Lean(瘦),而恰恰是Rich(丰饶)。我们进行大量尝试,追求丰富的知识产出,追求知识增值的最大化。我们追求设计方案的不断优化和持续改进,直到达到预期经济效益最大化。我们追求变化,追求尽量多的创新方案,也许赢得市场的机会就潜藏在其中。我们也追求产品质量的稳定,但我们并不保守,要在研发过程中穷尽各种可能,消除所有不稳定因素。我们追求性能达标的终点,但过程也许更重要和精彩,因为这里产生了大量知识,未来的竞争力就建立在这些知识之上。

因此,“精益”二字对于生产和研发当有不同的解析。

对于生产,“精”代表两个含义:一是精炼,保证生产活动尽量简约;二是精确,按需生产,按照市场的供需状况排产,减少因库存、过期、失效而导致的成本。生产之“益”代表效益,通过消除浪费和降低成本来提高效益。

对于研发,“精”也代表两个含义:一是精良,保证研发过程与手段的创新,追求产品的最优化和高质量;二是精准,按需研发,按照用户需求设计产品,不要闭门造车。研发之“益”也代表效益,但与生产不同的是,它通过提高产品附加值来提高效益。

同样,对于商业(营销、品牌),商业模式的创新是产生高价值和高利润的主要因素,而不仅仅是降低营销成本和提高效率。但对于供应(物流、仓储),我们则追求零仓储和快物流。

对于商业,“精”也代表两个含义:一是精妙,追求商业模式的创新性,获得不可复制的竞争力;二是精准,精准营销,按照细分市场的独特需求设计商业模式。商业之“益”也代表效益,但与供应不同的是,它通过精妙的商业模式提高商业附加值来提高效益。

对于供应,“精”代表两个含义:一是精炼,保证物流活动尽量简约;二是精确,按需供应,按照市场的供需状况做好物流规划,减少因库存、过期、失效而导致的成本。供应之“益”代表效益,通过消除浪费和降低成本来提高效益。

如果非要为“精益研发”赋予一个英文名称,相较于Lean
R&D,我们更愿意称其为Rich
R&D。Rich在英文中有肥沃、丰饶、高产、贵重的意思,Enrich有充实、提高、增加价值的意思。这些词汇的意义不都是精益研发所追求的吗?同样,精益营销,相较于Lean
Business,我们更推荐称其为Rich Business。

综上所述,精益在研发、生产、供应和商业领域既相互联系又相互区别。联系体现在它们都是以提高企业竞争力为目标,区别在于取得竞争力的方法完全不同。

企业提高竞争力的方法有两种:第一种是通过提高效率,降低成本,形成成本领先优势,提升企业竞争力;第二种是形成创新优势,提高产品技术、商业和品牌附加值,从而提升企业竞争力。两种精益策略的差异如图17-3所示。

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在传统的产品工程策略中,要么牺牲创新而追求成本最低,要么不惜增加成本而追求创新。因此产品属性在BAC弧线上移动,该弧线半径表示竞争力。显然这种移动不会显著提升产品的竞争力。

如果希望显著提升竞争力,则需要将半径扩大,精益是最有效的策略。

精益生产和精益供应链策略是关注成本的策略(沿着AE射线水平行进)。该策略可以显著降低生产和物流的成本,但不降低产品的技术含量。采用这种策略,可以比同类产品具有更低的价格,但仍然不赔钱。

精益研发和精益商业策略则是关注创新的策略(沿着AF射线垂直行进)。该策略在不显著增加成本的前提下,可以提高产品的品质、技术含量和品牌价值,从而提升产品的附加值,达到增加竞争力的目的。采用这种策略,可以比同类产品卖得更贵,但仍然有人买,这就是精良设备和名牌产品。

成本的降低总是有底线的,而价值的提高空间则大得多。因此,精益研发相对于精益生产来说,具有更大的空间以提升企业竞争力。因此,精益策略获得的产品属性曲线EF是椭圆弧,创新轴是长轴,成本轴是短轴。

从源头消除浪费

当然,倡导Rich意义下的精益,绝不意味着倡导浪费。相反,这种精益是降低成本的终极手段,是从源头消灭浪费,是深层次地降低成本。在研发阶段,如果一味倡导消除浪费,也许从研发阶段看是减少了投入,但在产品生命周期的中后期可能会因此付出更多代价。这种代价也许是质量问题爆发,也许是产品竞争力不够,也许是产品使用过程的能耗和物耗过多,由此产生的环境污染治理还需二次投入。

相反,发现物美价廉的新材料,快速突破研发瓶颈,省去大量物理试验,显著降低产品次品率、返修率和召回率,都是精益研发的直接效益。因此,在研发前期的投入,会在后期获得更多倍的回报。同样,精妙创新的商业模式所带来的直接效益就是,不需要过分的商业投资就能收到巨大的商业回报。

现代复杂高端设备是知识密集度较高的产品,知识资产的充分利用是节省成本的最根本途径。相反,知识封闭、资产闲置甚至流失是最大的浪费,是导致高成本的最主要原因。

研发工具,特别是仿真工具的使用将明显提升产品性能。另外,因数字化工具的使用而减少返工和试验次数,对消除浪费和节约成本的贡献是巨大的。

对研发质量的关注是复杂高端设备降低质量损失的根本途径。研发过程的质量问题传递到生产环节会有放大效应。在研发过程中消除质量问题所耗费的成本是在生产环节所耗费成本的5%。因此,关注研发质量会明显降低质量问题所带来的成本与损失。

其实,对质量的关注不仅不增加成本,反而会产生巨大利润。

经过调查和测算,对于一家普通企业,增加1元钱的销售额,可以带来1/7元的利润(约15%);减少1元的成本可以增加1元钱的利润;减少1元的质量损失,可以增加7元钱的利润。也就是,质量减损所带来的利润增加是销售额增加所带来利润的49倍。

基于流程的研发管理所换取的成本节约同样显著。研发流程为研发工作提供了方法指导,可以减少无谓的摸索和因为工作漏项而产生的返工。具有清晰的研发流程,则无论在研发策划阶段还是在执行阶段,效率提升和时间节约的效益都很明显。时间成本是复杂高端设备的另一项成本,我们经常因交付压力而赶进度,由此产生的质量问题在总体质量问题中占据很高比例。

总之,精益研发与精益生产不同,精益生产关注生产成本的降低,而精益研发关注的是研发价值的增加,其次才关注研发成本的降低。更重要的是,精益研发基于产品全生命周期视角关注成本、费用、能耗和物耗的降低。

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